Soovitused värbavale juhile

 

Värbamine on teema, mida viimastel aastatel on väga palju ja mitmest vaatenurgast käsitletud. Küll jagatakse nippe, kuidas meelitada ligi talente, kuidas oma töökuulutust paremini presenteerida jne. Samuti on mitmeid juhtnööre kandideerijatele, näiteks kuidas oma CV-d (elulookirjeldust) niimoodi üles ehitada, et sellele peale vaadates tekib värbajal või tööandjal kohe suur huvi sind tööle võtta.

Jah, nippe ja soovitusi on jagatud sadu, kuid sellest hoolimata on meil suur hulk talente, kes ringlevad tööturul ja suur hulk tööandjaid, kes justkui otsivad talente, aga neid ei leia.

Põhjuseid on kindlasti mitmeid, kuid üheks olulisemaks on juhtide hoiakud nii värbamise kui talentide suhtes.

Mõned soovitused värbava juhi, personalijuhi ja kandideerija seisukohast:

  1. Vaata alati kõik laekunud elulookirjeldused ise üle.

Aastaid tagasi töötasin ma erinevate juhtidega suures organisatsioonis ja järjekordse värbamise alguses ütles üks juhtidest mulle, et soovib ise kõik avaldused ja elulookirjeldused üle vaadata. See ei olnud tavapärane lähenemine, sest üldjuhul juhid ei viitsi kõiki kandidaate läbi lapata (tookord oli umbes 40 kandidaati). Öeldud, tehtud. Tegin siiski ka väikese katse ja valisin esmalt ise personalijuhina minu arvates sobivad kandidaadid välja ja seejärel edastasin kogu portsu juhile. Juhtus aga nii, et meie valikud kattusid vaid 30% ulatuses ja valitud 3 spetsialisti tulid tööle justnimelt juhi valitud kandidaatide hulgast. Sarnast katset olen harrastanud mitmete juhtidega ka hiljem ja suunanud neid just rohkem ise osalema ja valima sobivaid inimesi juba CV voorus.

Ükski värbaja ei oska lugeda elulookirjeldusi nii nagu seda teeb juht või valdkonna spetsialist. Märkamata jäävad olulised indikaatorid, mis värbajale ei tähenda midagi kuid juhile loovad hea arusaama kandidaadi tasemest. Tähelepanuta võivad jääda tugevad talendid või ka tulevikupotentsiaalid.

Kasutage värbajaid ja personalijuhte erinevate värbamistegevuste toetamisel, küsige nõu ja kaasake koostööks. Kuid vastutus värbamise tulemuste ja edukuse osas lasub siiski otsesel juhil. On väga vähe värbajaid, kes suudavad kõiki erialaseid nüansse mõista ja elulookirjeldustest välja sõeluda, või ka paberil olevate sõnade taha näha. Sellised värbajad on üldjuhul spetsialiseerunud väga konkreetsele valdkonnale (näiteks IT või meditsiin või finants jms) omades ka ise selle eriala töökogemust.

  1. Kohtu inimestega.

Paber on paber ja ka elulookirjelduse koostamine on muutunud tänapäeval eraldi teadusharuks. Paljud kandidaadid isegi ei koosta enam oma avaldusi ja CV-sid ise, seda teevad kogemustega spetsialistid nende eest. Elulookirjeldus on suurepärane viis tööandjat suunata, paraku mitte alati lõpuni ausalt ja õiglaselt.

Suur osa tööotsijatest koostab oma kandideerimisdokumendid siiski ise, kuid see ei pruugi olla selline kunstiteos, mis teid koheselt vaimustunult hüppama paneks. Paber ei näita teile inimest selle taga, eelkõige tema persoonat ja potentsiaali, seepärast soovitan huvipakkuvate kandidaatidega alati kohtuda, kasvõi lühidalt ja ühe korra.

Näide: üsna neutraalne ja mittemidagiütlev CV (mille oleksime juhiga peaaegu välja jätnud teisest voorust) osutus inimeseks, kes sobis meeskonda, meeldis juhile, oli teinud palju huvitavaid projekte ja töid, mida ei oleks kuidagi saanud sellisel kujul paberile kirja panna. Ta oli tegelikult kõige parem kandidaat sellele kohale. Ainuke miinus oligi tõepoolest see, et ta ei olnud (osanud=) seda kõike oma CV-sse kirja panna.

Ja näide ka teistpidisest. Kandideeris väga pika karjääri, tugeva kogemuse ja taustaga inimene, kelle ametikohad olid olnud juht, direktor, esimees jne. Kahtlesime pikalt, kas teda üldse vestlusele kutsuda, sest meile tundus ta “ülekvalifitseeritud”. Kartsime, et töökoht jääb talle liialt kitsaks ja vähem kui aasta pärast on ta juba läinud. Kuid välja tuli hoopis vastupidi. Kohtumisele tuli äärmiselt professionaalse ja tagasihoidliku hoiakuga inimene, kes otsis omale just sellist tööd, kus ta saaks rohkem keskenduda töö sisule ja meeskonnale ning mitte nii palju juhtimisele selle struktuurilises ja administratiivses mõistes.

See konkreetne inimene töötas oma ametikohal 6 aastat, lisaks sellele oli ta asendamatu nõuandja teistele töötajatele just oma varasema kogemuse ja kompetentsi pärast. Spetsialistile lisaks saime me juurde tugeva mentori, hea analüüsipartneri ja tagasiside andja teistele. Seda kõike ei oleks me avastanud kui ei oleks seda inimest näinud ja temaga rääkinud.

Seega:

  1. Ära karda “ülekvalifitseeritud” inimesi

Varasem kõlav ametinimetus ei tähenda alati seda, et inimene on ametikoha mõttes nö “raamist väljas”. Oluline on, mis on tema töö sisu olnud. Ka juhi ametikohal võib teha spetsialisti tööd. Lisaks eelnevale on elu näidanud, et saavutused ühes ettevõttes ja ühel ametikohal ei tähenda tingimata sama teises ettevõttes ja sarnasel või teisel ametikohal. Ma usun kindlalt, et oma töösse ja rolli kasvab inimene sisse ajaga ja õpib seda tööd tegema mingi perioodi jooksul. On naiivne loota, et leiate inimese, kes 100% sobib just teie ettevõttesse ja just sellele ametikohale. Iga kohandumine võtab aega, kas siis rohkem või vähem.

Teine pool “ülekvalifitseeritud” inimeste kõrvalejätmisel on kahjuks väga tihti ka juhi kartus värvata tööle endast targemaid inimesi. Sellisest hirmust on võimalik aru saada. Kuid sellest hirmust on vaja üle saada, sest ainult siis suudate te tegelikult TALENTE enda juurde tuua ja neid hoida.

  1. Uuri välja inimese tegelik võimekus ja kompetents

Vali uusi töötajaid selle järgi, milline on terviklik panus ja kasu, mis nad sulle tuua saavad. Üks peamine asi, mida juhid ja ka personalitöötajad teevad, on inimese surumine nendesse raamidesse, mida ettevõte on paika pannud. Olen nõus, et tööandjal peab olema selge nägemus, mille jaoks ja millist tööd tegema ta inimese võtab, kuid tihtipeale jäädakse neisse raamidesse liiga kinni. Tasub kindlasti mõelda kandidaadi teistele võimekustele, kogemusele ja huvidele, veidi laiemalt vaadata tema kasulikkust ettevõtte jaoks nii praegu kui tulevikus.

Potentsiaali hindamine on paratamatult natuke ka ennustamine. Kuid on mõned indikaatorid, mis aitavad juhil kindlust saada.

Milline on kandidaadi konkreetne võimekus, on tal huvi ja soov valdkonna vastu ja kas tal on õiged hoiakud (õppimis-, koostöö- ja suhtlemisvalmidus)?

  1. Räägi oma ootustest parimale kandidaadile ausalt

Päris mitmed mu oma tutvusringkonnas olevad inimesed on mõrudalt kirjeldanud, kuidas algselt pakutud töö ja eesmärgid ei ole osutunud selleks, mis nad värbamise protsessis juhi poolt kirjeldatuna olid. Kui sa annad potentsiaalsele talendile eesmärgi, siis pead andma talle ka võimaluse mõelda, tegutseda ja koostööd teha. See ei tähenda muidugi seda, et talent teeb mis tahab. Kuid mõtlemise ja tegutsemise oluline piiramine viib olukorrani, kus võimekast inimesest saab enesesse sulgunud ja osavõtmatu “keskmine” tegija. Ma ei pea silmas seda, et keskmised tegijad oleksid kõik osavõtmatud ja suletud, pigem seda mis juhtub võimeka inimesega tema liigse piiramise korral.

Pakutav töö ja tegelik töö peavad omavahel klappima. Mis kasu on inimesest, kes siseneb suurte ootustega kuid ettevõttes tehakse temast “keskmine”?

Tänane tööturg on kuum ja pulbitsev. Inimesed liiguvad, ettevõtted otsivad talente ja tundub, et see liikumine ja virr-varr muutub üha kiiremaks ja kiiremaks. See toob kaasa tööandjatele ja juhtidele mitmeid uusi väljakutseid. Toon välja mõned, mis tänast tööturgu ja värbamist kõuge enam iseloomustavad:

Kiirus -> head kandidaadid nopitakse väga kiiresti üles. Võidab see tööpakkuja, kes suudab oma värbamistegevusi operatiivselt korraldada ja kiirelt reageerida sobiva kandidaadi ilmumusel. Üsna igapäevased on näited, kus pärast kandideerimisavalduse saatmist lepitakse kiirelt kokku kohtumise aeg kuid juba mõni päev hiljem annab kandidaat teada, et on saanud sobiva pakkumise kellegi teise poolt. Operatiivne värbamisprotsess tähendab seda, et laekunud sooviavaldusi hakatakse KOHE läbi vaatama ja järgmise vooru tegevusi planeerima. Oluline on siinkohal ka kommunikatsioon kandidaatidega, et huviline ei jääks ilma infota kauemaks kui 5 tööpäeva.

Personaalne lähenemine -> on üks olulisemaid tegureid värbamise õnnestumisel ja kvaliteedi tagamisel. Spetsialisti ja juhi tasandil kandideerijad soovivad näha, et võimalik tööandja on huvitatud just tema konkreetsetest kompetentsidest ja kogemusest. Kui varasemalt rõhutati, et tööandja peab olema see, kes hindab töötaja sobivust ettevõtte väärtuste ja töökultuuriga, siis nüüd hindavad seda sobivust üsna kandideerimisprotsessi alguses juba ka töövõtjad. Selle eelduseks on hästi üles ehitatud tööandja kuvand (mis vastab ka tegelikkusele) ja avalikult kättesaadav informatsioon, aga ka viis kuidas tööandja (loe: juht või ettevõtte esindaja) kandidaadile lähenevad ja suhtlevad, kuidas müüvad oma organisatsiooni ja toovad välja sobivuse töötaja ootustega. Tänasel tööturul on kandidaatidel võimalus valida enda jaoks sobivaim tööandja ning see on oluline muutus võrreldes aastaid varasema tööturu tunnusjoonega.

Kokkuvõtteks

Värbamise kvaliteedi ja tulemuslikkuse tagab see, kui juht on ise aktiivselt värbamisprotsessis osaline. Eelkõige on see värbava juhi huvi ja vajadus, et sobiv või potentsiaaliga töötaja leitakse ning temaga ka kokkulepe saavutatakse. See tähendab, et värbamine ei ole eraldiseisev tööstusharu, mis toob kohale raami mahtuvad subjektid vaid on juhtimisetegevus ning kuulub juhi vastutusalasse.

Operatiivseks värbamiseks on soovitav kasutada (võimalusel, sest alati seda ju ei ole) nii administreerivat abi kui ka kogemustega värbaja tuge. Sisulist värbamist ei ole võimalik juhil delegeerida kasvõi juba sellepärast, et lõpliku valiku ja otsuse teeb alati värbav juht.

 

Kirjutas: Maarit Vabrit-Raadla, MVR arendusgrupp konsultant ja Coach, SinuLab.ee arendusjuht

 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga